Welches Wissen können Sie sich nicht leisten zu verlieren? Zwei Fragen, die jede Wissenssicherung priorisieren

Wenn ein erfahrener Mitarbeiter das Unternehmen verlässt — sei es durch Verrentung, Kündigung oder Krankheit — hört man oft denselben Satz: „Wir hätten sein Wissen früher sichern sollen." Die meisten Geschäftsführer wissen das. Sie wissen, dass die Rentenwelle kommt: 13,4 Millionen Erwerbspersonen erreichen in den nächsten 15 Jahren das gesetzliche Rentenalter, im produzierenden Gewerbe gehen 59 % der über 55-Jährigen in den nächsten fünf Jahren in Rente. Sie wissen auch, dass laut einer Studie der Alster Akademie Hamburg knapp 60 % der Unternehmen Wissensverlust als eines ihrer größten Risiken einstufen.

Und trotzdem handeln die wenigsten rechtzeitig. Der Grund ist überraschend simpel: Es fühlt sich nach zu viel an. Hunderte Prozesse, dutzende Schlüsselpersonen, jahrelang gewachsene Abläufe — wo soll man da anfangen?

Genau das ist die Frage, an der die meisten Wissensmanagement-Initiativen im Mittelstand scheitern. Nicht weil der Ansatz falsch wäre. Sondern weil alles gleichzeitig angegangen wird.

Warum „alles dokumentieren" garantiert scheitert

Wir sehen es in fast jedem zweiten Unternehmen: Irgendwann wurde ein Wissensmanagement-Projekt gestartet. Eine Wiki-Seite eingerichtet. Eine SharePoint-Bibliothek angelegt. Mitarbeiter gebeten, „mal aufzuschreiben, was sie wissen". Das Ergebnis nach sechs Monaten? Eine Sammlung halbgeschriebener Dokumente in einem Ordner, den niemand öffnet.

Das Problem ist nicht die Idee. Das Problem ist die fehlende Priorisierung. Ein Unternehmen mit 120 Mitarbeitern hat hunderte Prozesse — von der Lohnabrechnung über die Materialbestellung bis zur Kundenakquise. Sie alle gleichzeitig zu dokumentieren, ist weder realistisch noch wirtschaftlich. Und die meisten Unternehmen merken das erst, nachdem sie bereits Monate Arbeit investiert haben.

Die richtige Frage lautet deshalb nicht: „Welches Wissen haben wir?" Sondern:

„Welches Wissen können wir uns nicht leisten zu verlieren?"

Diese Umformulierung ist mehr als eine sprachliche Spielerei. Sie zwingt zur Priorisierung — und macht damit den Unterschied zwischen einem Projekt, das versandet, und einem, das wirkt.

Die zwei Fragen für Ihre Priorisierung

Erfolgreiche Wissenssicherung beginnt mit zwei Fragen. Mehr brauchen Sie nicht, um die richtigen Bereiche zu identifizieren.

Frage 1: Wie geschäftskritisch ist der Prozess?

Nicht jedes Wissen ist gleich wertvoll. Ein Prozess, der direkt Umsatz generiert oder den Kundenkontakt prägt, hat eine andere Bedeutung als eine interne Verwaltungsroutine.

Konkret: Angebotskalkulation, Produktionsdokumentation, technische Berichterstellung, Risikobewertung in komplexen Projekten — das sind die Bereiche, in denen ein Wissensverlust unmittelbar auf den Umsatz oder die Lieferfähigkeit durchschlägt. Wenn der Kalkulateur ausfällt, kommen keine Angebote raus. Wenn der Bauleiter geht, fehlen die Pflichtdokumentationen. Wenn die Projektingenieurin in Rente geht, weiß niemand mehr, welche Kunden mit welchen Toleranzen leben können.

Das sind die Prozesse, die Vorrang haben. Nicht die interne Reisekostenabrechnung.

Frage 2: Wie hoch ist das Abwanderungsrisiko des Wissensträgers?

Die zweite Dimension ist zeitlich. Ein 62-jähriger Projektingenieur, der in drei Jahren in Rente geht, hat eine völlig andere Dringlichkeit als ein 35-jähriger Teamleiter, der noch 30 Berufsjahre vor sich hat.

Berücksichtigen Sie dabei nicht nur das Alter. Auch andere Faktoren spielen rein: Ist der Mitarbeiter aktuell gesundheitlich angeschlagen? Hat er privat eine Veränderung (Umzug, Familie), die einen Wechsel wahrscheinlicher macht? Wie konkurrenzfähig ist sein Profil am Arbeitsmarkt — könnte er morgen abgeworben werden?

Das klingt unangenehm, ist aber notwendig. Wissenssicherung funktioniert nur, solange die Wissensträger noch im Unternehmen sind. Sobald sie weg sind, ist es zu spät.

Die Matrix: Wo Sie zuerst handeln müssen

Wenn Sie beide Fragen kombinieren, ergibt sich eine simple Vier-Felder-Matrix:

Das obere rechte Feld — geschäftskritisch und abwanderungsgefährdet — ist Ihre absolute Priorität. Hier müssen Sie zuerst handeln. Alles andere folgt geordnet.

In der Praxis heißt das oft: Es sind nicht zehn Bereiche, die sofort dran sind. Es sind ein, zwei, vielleicht drei. Aber genau diese zu sichern, bringt mehr als ein Großprojekt, das versucht, alles auf einmal zu erfassen.

Was Sie in der nächsten Geschäftsführungsrunde tun können

Sie müssen kein Wissensmanagement-Projekt starten, um diese Priorisierung zu machen. Eine 60-Minuten-Sitzung mit Ihrer Führungsebene reicht.

1. Listen Sie zehn Schlüsselprozesse auf. Welche zehn Prozesse in Ihrem Unternehmen wären besonders kritisch, wenn die zuständige Person plötzlich nicht mehr da wäre?
2. Bewerten Sie jede Position auf zwei Achsen. Geschäftskritik (1–5) und Abwanderungsrisiko (1–5).
3. Ordnen Sie die Liste nach Summe. Die obersten drei Einträge sind Ihr Handlungsfokus für die nächsten 12 Monate.

Diese Übung deckt regelmäßig Bereiche auf, die in der täglichen Arbeit niemand auf dem Radar hatte — weil die betreffenden Mitarbeiter ihren Job so zuverlässig machen, dass das Risiko unsichtbar bleibt.

Über den Autor: Oliver Bührer ist Geschäftsführer der SimplifieD Solutions GmbH. Mit seinem Team begleitet er mittelständische Unternehmen in Maschinenbau, Baugewerbe und produzierendem Gewerbe dabei, kritisches Erfahrungswissen zu sichern, bevor es das Unternehmen mit der Rentenwelle verlässt — mit über 30 erfolgreich umgesetzten Projekten.